بازاریاب‌های محتوا باید مثل ناشران عمل کنند

یکی از بزرگ‌ترین بهانه‌هایی که شرکت‌ها در طول عمرشان می‌آورند این است: “استراتژی ما عالی بود اما نتوانستیم آن را اجرا کنیم.” این حرف بی معنی است. هر استراتژی که قابلیت اجرایی شدن در آن در نظر گرفته نشود به درد نخور است.

به خصوص وقتی به محتوا می‌رسیم، این مشکل فراگیر است. برای عمل به شعار “تبدیل برند به ناشر”، بیشتر بازاریاب‌ها به سادگی عملکردهای‌ انتشاراتی را بدون اجرای هیچ فرآیند و تمرین‌ جدیدی به عملیات فعلی خود می‌چسبانند. این اشتباهی بزرگ است.

همان‌طور که در مقاله قبلی خود برای مجله کسب و کار هاروارد نوشتم، بازاریاب‌ها باید بیشتر مثل ناشران فکر کنند، اما علاوه بر این، آن‌ها اگر می‌خواهند توجه مخاطبان را حفظ کنند باید بیشتر مثل ناشران عمل کنند. اگر نتوانید تجربه‌ی متقاعدکننده‌ای خلق کنید، خیلی مهم نیست که استراتژی محتوای شما چیست، در هر صورت شکست خواهد خورد.

ناشران بزرگ، استراتژی محتوای خود را با انجام چهار کاری که در ادامه آمده است عملیاتی می‌کنند:

content marketing1

روی ماموریت تمرکز کنید نه جلب توجه: قدیم‌ها در اوج عصر خوشبختی صنعت تبلیغات، زمانی که غول‌هایی چون لئو برنت، بیل برن‌باخ و دیوید اُگیلوی هنوز سلطنت می‌کردند، صنعت با نیروی ایده‌های خلاقانه به پیش می‌رفت. در آن زمان، خروجی‌های رسانه‌ای نسبتا کمی وجود داشت و ایده‌ی کلی، رسیدن – پیام‌های تبلیغاتی- به جمعیت انبوه مصرف‌کنندگان بود. مهم‌ترین تصمیم برای بازاریاب‌ها این بود که چه تبلیغی را باید در تلوزیون پخش کنند. هیچ کدام از کارهای آن‌ها بر اساس “ماموریت” پیش برده نمی‌شد بلکه هدف به طور کامل جلب توجه بود. بخش بزرگی از بازاریابی همان جریان را ادامه داده است، حتی با وجود اینکه کانال‌ها تکه تکه و خرد شده‌اند و جلب توجه سخت‌تر و سخت‌تر.

با این حال، برای ناشران ماموریت تحریریه نشریه خود حکم‌فرمای اصلی و برتر است. این چیزی است که برای مخاطب معنا خلق می‌کند. سردبیرانی چون آنا وینتور از مجله Vogue(مجله مشهور فَشِن و سبک زندگی) و دیوید رمنیک از New Yorker (مجله معروف فرهنگی اجتماعی) با تعقیب خواننده‌ها به قله‌ی حرفه‌ی خود نرسیدند بلکه با مجذوب کردن آن‌ها به این هدف دست یافتند. این تعهد آن‌ها به یک ماموریت تحریریه است که الهام بخش سایرین و موجب پیوستن به جمع آن‌ها و هم سفر شدن‌ می‌شود.

حال تصور کنید اگر Vogue یک نظرسنجی در مورد این برگزار می‌کرد که خوانندگانش دوست دارند در شماره‌ی بعد چه نوع کالای فشن یا مُدی ببینند یا New Yorker با نظر سنجی از خوانندگان خود می‌خواست در مورد انتخاب مطالب جالب تصمیم بگیرند. آیا در این صورت این مجلات همچنان اصیل، معتبر و پیشرو محسوب می‌شدند؟ آیا آن‌ها قادر به حفظ یک صدای واحد و نقطه‌نظر مشخص و استوار بودند؟ آیا قادر به جذب ممتد استعدادهای برتر بودند؟ اینطور به نظر نمی‌رسد.

ناشران بزرگ به دنبال دادن خوراک به مخاطب خود هستند و می‌دانند که اگر در این کار موفق شوند، جلب توجه مخاطب به همراه خواهد آمد.

به جای مهندسی معکوس ایده‌ها و قالب‌ها، به تولید نمونه‌های اولیه آن‌ها بپردازید. استراتژی‌های بازاریابی معمولا با تحقیقات بازار برای مشخص کردن یک بازار هدف خاص شروع می‌شود. پس از آن، نقشه‌ای برای رسیدن به دسته‌ای مشخص از اهداف بازاریابی خلق می‌شود که مرتبط به اهداف از قبل تعیین شده‌ی هر کسب و کار است.

وقتی زمان تولید محتوای بازاریابی می‌رسد، معمولا مشابه چنین رویکرد معکوسی در نظر گرفته می‌شود. یکی می‌گوید “بیایید یک اینفوگرافیک درست کنیم” یا “بیایید یک ویدیوی ویروسی و فراگیر درست کنیم” یا شاید هم روی بخش خاصی از بازار تمرکز کنند: “بیایید مادرهای دوست‌دار فوتبال را هدف بگیریم.”

کار انتشار برعکس است. خلق کردن در دل آن نهفته است. ناشران به صورت پیوسته به دنبال ایده‌های جدید می‌روند، به آن‌ها شکل می‌دهند و راه‌های جدیدی برای بیان کردن و تحویل دادن آن‌ها پیدا می‌کنند.

معمولا آزمایش کردن ارزشمند است زیرا خوبی کار انتشاراتی این است که معمولا بدترین کارهای شما نادیده انگاشته می‌شوند و توجهی به آن‌ها نمی‌شود. شما میلیون‌ها دلار خرج نمی‌کنید تا کار خود را در زمان کوتاه پیش‌بینی شده برای آگهی‌های بازرگانی جای بدهید بلکه در این حالت آزادید تا آزمون و خطا انجام دهید. تنها کافی است که کاری خیلی احمقانه انجام ندهید و نیازی نیست که به دنبال کاری بسیار درخشان باشید. می‌توانید مدام چیزهای جدیدی را امتحان کنید تا جایی که به چیزی جدید و جالب برسید.

روی فرآیند حساس باشید و وسواس داشته باشید. محتوا ایده‌ی جدیدی برای بازاریابان است اما ناشران و تولیدکنندگان مدت زمان زیادی مشغول آن بوده‌اند. در طول سال‌ها، آن‌ها بهترین راهکارها و روش‌هایی را پیدا کرده‌اند که از آزمایش‌های مختلف سربلند بیرون آمده‌اند. مجلات طرح تخت (Flat plan) دارند (نقشه‌ای که کل صفحات مجله و عناوین محتوای صفحات را در یک صفحه نشان می‌دهد)، ایستگاه‌های رادیویی طبق زمان‌بندی پیش می‌روند، برنامه‌های تلوزیونی ساختارهای داستانی کاملا مشخص و تعریف شده دارند و … .

بسیاری فکر می‌کنند که تولید داستان‌هایی که قدرتمند و جذاب باشند حاصل کیفیاتی غیرقابل اندازه‌گیری و نامحسوس است. در حالی که این کاملا نادرست است. دلیلی وجود دارد که انتشاراتی مثل Time Inc. (انتشاراتی که مجلات مختلفی منتشر می‌کند و Time معروف‌ترین آن‌هاست) در طول دهه‌های متوالی در دسته‌هایی که وارد عرصه رقابت شده است تقریبا همیشه پیشتاز و حکمفرما بوده است. به همین صورت دلیلی وجود دارد که Cosmopolitan (مجله‌ی مد و سبک زندگی زنان)  بیش از صد سال است که رهبر بازار است.

دلیل این امر برتری عملیاتی است. محتوا کمپینی با شروع و پایان مشخص نیست. باید بتوانید انتظارات مخاطبان خود را به صورت پیوسته در بازه‌ی زمانی طولانی برآورده کنید. به این صورت اعتماد مخاطبان به شما رشد می‌کند و این اعتماد باعث خلق رابطه‌ شده و به ایجاد مخاطبان وفادار منجر می‌شود.

دیک (ریچارد) استالی، یکی از بزرگ‌ترین سردبیران آمریکایی، می‌گوید هر محصول انتشاراتی عالی دو چیز را رعایت می‌کند: ثبات (پیوستگی) و غافل‌گیری. نمی‌توان یکی را بدون دیگری داشت. غافل‌گیری و سورپرایز کردن معمولا به خودی خود پیش می‌آید. کار سخت خلق محصولی با ثبات است. برای این کار باید بهترین روش‌های عملیاتی را اجرایی کنید و آن‌ها را با گذشت زمان بهتر کنید.

فقط به توفان فکری” (Brain storm) نپردازید، ایده‌ها را بی مهابا و بی رحمانه بهبود بخشید. در هسته‌ی هر استراتژی موثر بازاریابی یک” ایده‌ی بزرگ” نهفته است. به همین دلیل بازاریاب‌ها ساعات بیشماری را در جلسه‌های توفان فکری می‌گذرانند تا به ایده و مفهومی بسیار جذاب برسند که قابلیت پیش بردن یک کمپین را داشته باشد. این ایده‌ی بزرگ اساسا یک اصل سازمانی در نظر گرفته می‌شود.

اد کتمول، مدیرعامل پیکسار (شرکت معظم دنیای انیمیشن) دیدگاهی متفاوت را مطرح می‌کند. او اصرار دارد که “در ابتدا، همه‌ی فیلم‌های ما افتضاح‌اند.” او در کتاب Creativity Inc  اینطور می‌نویسد که ایده‌های اولیه‌ی سازمانش “نوزادهایی زشت‌اند” که” بی دست و پا و شکل نگرفته، آسیب‌پذیر و ناقص‌اند” که “در ابتدا شکننده‌اند.” او ادامه می‌دهد: “کار ما حفاظت این نوزادان در برابر قضاوت‌های خیلی سریع است. کار ما حفاظت از این تازه واردان است.”

pixar2

یک دقیقه به این داستان فکر کنید. مدیر شرکتی که احتمالا یکی از این موفق‌ترین شرکت‌های خلاق در جهان است، نه تنها انتظار شروع با یک ایده‌ی فوق‌العاده ندارد، بلکه حتی انتظارش این نیست که در شروع یک ایده‌ی خوب وجود داشته باشد. در عوض، او به فرآیندی که پیکسار ساخته است اعتماد دارد. مطمئن است که جوجه‌های زشت، وقتی پرورش پیدا کنند می‌توانند تبدیل به قوهایی زیبا شوند. البته نه همه‌ی آن‌ها، اما به اندازه‌ای که ۱۵ جایزه‌ی اسکار و میلیاردها دلار فروش در گیشه به ارمغان بیاورند.

و من فکر می‌کنم که این ما را به قلب موضوع می‌رساند. انتشارات عالی به داشتن ایده‌های بزرگ نیست، بلکه مهم خلق فرآیندی است که در آن ایده‌ها بتوانند پرداخته و شکوفا شوند. اگر بتوانید این کار را انجام دهید، استراتژی واقعا اهمیت ندارد و اگر نتوانید، باز هم استراتژی اهمیتی نخواهد داشت.

نویسنده:Greg Satell، HBR

 

نوشته‌های مرتبط با موضوع این نوشته:

برندسازی در عصر رسانه‌های اجتماعی (قسمت اول)

بازاریابی محتوا و مقایسه ابزارهای آن

 

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *